říká Jan Šícha, výkonný ředitel poradenské společnosti M.C.TRITON. V dnešní době jsou firmy pod velkým tlakem akcionářů buď na zvýšení zisku nebo stabilizaci společnosti. Jaká je role poradců? My pomáháme především managementu, kterému říkáme: „Jsme připraveni s vámi hledat cestu jak zvýšit výkon obchodu.“ Díváme se na nastavení obchodu, zda je účinný, zda jsou mechanismy dobře nastavené nebo zda potřebuje obchod nutnou změnu např. strategii, jiný způsob řízení, nové distribuční kanály apod., nebo zda je správný výběr lidí, kteří v obchodu firmy pracují. V současné době však trh vykazuje dost malý růstový potenciál, jak tuto situaci řešit? Je nutné se přizpůsobit novým podmínkám, avšak chceme-li něco změnit, musíme podstoupit určitá rizika. Toto právě akcionářům příliš nevyhovuje a z manažerského hlediska je to téměř neřešitelná rovnice. M.C.TRITON pomáhá zejména ve dvou věcech. Za prvé se podíváme na účinnost distribuční sítě, produkty, logistiku atd. Za druhé říkáme: „Pojďme se podívat na kvalitu lidí, kteří jsou klíčoví.“ To je zejména top management a obchodníci. Podporují personální nástroje to, co chceme? Většinou zde narazíme na problém, typicky v hodnocení a odměňování. Často se ale setkáváme s tím, že poradenské společnosti najdou řešení, ale ve firmě je problém jej realizovat. Co s tím? Velká odlišnost M.C.TRITON je v tom, že máme jak poradce, tak lidi, kteří vzdělávají a lidi kteří fungují jako interim manažeři a jsou schopní řešení implementovat. Protože pohled manažera, poradce a trenéra se vždy liší, vzájemně se doplňuje a výsledný přínos je tak dramaticky vyšší. Není nejjednodušší cestou z krize ořezat náklady? Ano, možnost cost cuttingu vždy existuje, ale je zde vždy riziko, že nakonec podvážu firmu zeštíhlením tak, že zničím její produkční schopnost. My doporučujeme podívat se na zvýšení vnitřní produktivity. Tedy jak se stejnými zdroji, nebo dokonce nižšími, dosáhnout lepší kvality, vyššího výkonu a lepší stability. Jak ale o změnách přesvědčit zaměstnance? Určitě je potřeba si říci s kým chceme přicházející změny řešit. Zda pouze s nejužším vedením nebo s širší skupinou lidí. Druhá varianta je samozřejmě zdlouhavější, ale jejich zapojení a ochota pak bývají větší. Dále je pak potřeba se podívat na personální nástroje, je potřeba, aby lidé byli hodnoceni podle nových cílů společnosti a nikoliv podle zaběhlých pravidel. Už jste zmínil interim manažery, na jakém principu fungují? Interim manažer je člověk, jehož do firmy vysíláme na „dobu určitou“ s jediným cílem např. zvednout obchod nebo implementaci obchodní strategie atd. Tím jak se všechny společnosti snaží šetřit náklady, se často stává, že ve firmě není dostatečná kapacita lidí. Interim manažer přináší jak kapacitu, tak poradenskou a implementační znalost, jež jsou pro firmy klíčové. Pokud hovoříte o obchodní strategii, mají ji všechny společnosti skutečně účinnou? Často se setkáváme se dvěma přístupy. Jsou firmy, které obchodní strategii mají a snaží se ji inovovat podle aktuálního dění. Pak jsou ale také firmy, které tvrdí, že se v dnešní době, kdy je trh velmi proměnlivý, se obchodní strategie vůbec nedá vytvářet. To si nemyslím. Trh a zákazníci se samozřejmě proměnili – z hlediska toho, za co jsou ochotní zaplatit a co chtějí kupovat. Moc se ale nezměnila připravenost firem právě takovou službu nebo takový produkt nabízet. Firmy se změnily méně než jejich trhy. Otázka je, jak reagovat. Jsem přesvědčený, že pokud se bude firma na trhu zřetelně profilovat, bude mít jasnou ambici, kde a proč chce být primárně úspěšná musí to firmě pomoci. Obchodní strategie může být to, kam nasměřuji své úsilí. Tím pádem je tu riziko – pokud úsilí nasměřuji špatně, firma úspěšná nebude. Při své obchodní strategii teď možná musím snížit časový horizont, připravit ji méně složitě, ale to neznamená, že nemá obchodní strategie smysl. Existují obecná pravidla pro vytvoření obchodní strategie nebo se vždy liší? Největší rozdíl je v tom, jestli je klíčovým zákazníkem firma nebo koncový uživatel. Tedy jestli se firma pohybuje na korporátním nebo retailovém trhu. Způsoby obchodování a řízení jsou pak velmi odlišné, liší se i počty lidí, které potřebuji k tomu, abych na trh doručil, co potřebuji. Na druhou stranu velikost firmy, počty zaměstnanců a zákazníků principiálně neznamenají změnu v logice otázek, které mě čekají, když se zamýšlím nad tím, jak být na trhu úspěšný. Výrazně jiné jsou jen odpovědi a výsledek. Přenositelnost uvažování nad obchodní strategií z různých oborů a trhů je poměrně hodně vysoká. Právě toto našim klientům přinášíme i my – způsob uvažování o trhu, o zákazníkovi, zkušenost i odstup. Typickým limitem managerů a obchodníků bývá, že vidí jen svůj trh, jen svoji zkušenost. Myslí si, že když někdo dvacet let nepracoval v jejich oboru, nemá jim co říct. Ano, člověk sice nemá jejich zkušenost, ale také nemá jejich klapky na očích, jejich vyjeté koleje. Řada lidí si velmi často vůbec neumí představit odlišný způsob obchodování, toho, jak klienta oslovit a zaujmout. Můžete uvést nějaký příklad, kdy poradenství slavilo úspěch? První příběh: Úspěšná společnost dostávala většinu zakázek od jednoho velkého zákazníka, který se však rozhodl, že dál nebude firmě takovou zásobu práce poskytovat. Klient za námi přišel relativně včas. Pomohli jsme mu urychlit diskuse o nových trzích, produktovém portfoliu, lidech. Dnes už klient aktivně obchoduje na jiných trzích a věřím, že novou situaci dobře zvládne. Druhý příběh: Stabilní firma, která byla zvyklá dobývat trh prostřednictvím zaměstnanců a široké pobočkové sítě, zároveň se ale s tímto systémem trochu potýkala. Klientovi jsme poradili, jak obchodovat jinak, nemít v pobočkách zaměstnance, ale nabízet lidem jiný koncept spolupráce. Dnes má firma vytvořenou nezaměstnaneckou síť, lidem dala určitou spoluúčast a první výsledky byly opravdu překvapující. V čem vidíte největší přínos poradenství pro firmy? Domnívám se, že poradenství může změny výrazně urychlit. To co by firmě trvalo rok, může s poradci trvat pouhé dva měsíce. Navíc přinášíme zkušenost s tím, jak určitý problém efektivně řešit pohledem nezatíženým optikou dané firmy.
„Firmy se musí změnit“
